Om taaie vraagstukken in organisaties of in de samenleving als regisseur te helpen aanpakken zijn bijna altijd nieuwe vormen van zelforganisatie nodig. Daar zijn veel partijen en veel mensen bij betrokken. Die moeten ‘in beweging’ komen. Dat doen zij echter niet zomaar. Daarvoor moet eerst heel wat worden gepraat. Dat worden gemakkelijk niet-productieve gesprekken: herhalen van standpunten, misverstanden, welles-niets en slappe compromissen, we kennen het allemaal. Verschillen van inzicht worden weggemoffeld, terwijl ze juist benut kunnen worden om het initiatief te versterken. Je kunt als ‘regisseur’ een vastgelopen discussie omzetten in een constructieve dialoog door deze vier overgangen in het oog te houden:

1. Van klacht naar veranderbare situatie
2. Van probleem signaleren naar verantwoordelijkheid nemen voor een nieuwe toekomst
3. Van wens naar plan
   
4. Van scepsis naar meedoen.
   

1. Van klacht naar veranderbare situatie
In het begin zijn partijen gefocust op wat er niet goed gaat en kijken daarbij vooral naar elkaar. We staan, zeg maar, nog ‘in de klaagstand’. Klagen lucht op maar leidt niet vanzelf tot ander gedrag bij de anderen. Waarom niet? Omdat zij zo hun eigen redenen hebben om te doen wat ze doen. Wat je als regisseur  kunt doen is helpen de klachten (meningen, beschuldigingen, afwezige oplossingen, e.d.) omzetten naar veranderbare situaties, een feitelijke weergave van de gang van zaken die ongewenst is. Je kunt – gezamenlijk – kijken wat er precies fout gaat, en dit zo feitelijk mogelijk weergeven. De emoties krijgen zo hun plek in de gebeurtenissen. Als we problemen formuleren als veranderbare situaties, wordt ook veel duidelijker hoe ze met elkaar samenhangen, omdat je van iedere situatie kunt zien waar hij toe leidt en waardoor hij veroorzaakt wordt. Er ontstaat een samenhangend beeld waarbij de zienswijzen van de partijen - vaak voor het eerst – met elkaar in verband zijn gebracht. Als de partijen het hierover eens zijn, kun je een gesprek voeren over de vraag hoe de toekomst er over drie jaar uitziet als we niets doen. Als de betrokken het er over eens zijn dat ze dat niet willen, is de overgang daar.

2. Van probleem naar verantwoordelijkheid nemen voor een nieuwe toekomst
Als betrokkenen ‘iets anders’ willen, moeten ze die toekomst verwoorden. Dit doe je door de eerder geformuleerde problemen in doelen om te zetten, waarmee duidelijk wordt wat de betrokkenen uiteindelijk willen bereiken en welke interventiegebieden ze zullen moeten aanpakken wat ze moeten aanpakken om de situatie te verbeteren. De belangrijkste twee vragen zij nu:

• Welke bijdragen ga jij leveren (en waarom wel/niet?)
  
• Hebben we voldoende bijdragen om het nodige  aan te pakken?
  

Bij die laatste vraag gaat het nog niet om getallen (er is immers nog geen plan) maar wel of de benodigde typen bijdragen zijn toegezegd.  Hiermee spreken de partijen hun bereidheid uit om hun tijd, hun expertise en hun contacten, of geld bij te dragen. Ze nemen daarmee openlijk de verantwoordelijkheid voor een nieuwe toekomst. Als ze die belofte aan elkaar hebben gedaan, kun je verder.

3. Van gewenste toekomst naar een concreet plan
Met de belofte om bij te dragen leggen de betrokkenen een basis onder het maken van een plan. Hierbij is het belangrijk dat duidelijk is wat men wil bereiken en hoe dat zal gebeuren, maar vooral dat ‘het klopt’ volgens de verschillende partijen. Iedereen moet zijn of haar logica herkennen (terugvinden?)  in het plan. Stem daarom het geheel van doelen, activiteiten en middelen zodanig op elkaar af dat het voor iedereen ‘in balans’ is. Doe dat in een gezamenlijk gesprek. Dan vind je meestal voor alle punten wel een oplossing. Als de betrokkenen zich allemaal in de logica van het plan kunnen vinden ga je verder.

4. Van scepsis naar actie
Ten slotte krijgt iedere aanpak die iets in een complexe omgeving wil veranderen te maken met scepsis. “Leuk idee, maar dit kán natuurlijk niet.” Of: “Hebben we al geprobeerd, werkt niet”. De specialisten en de mensen in het veld zeggen dit vaak.  En de ervaring leert dat ze bijna altijd gelijk hebben! Er zijn vele obstakels die succes voorkomen en het is verstandig om de obstakels die bekend zijn op te ruimen of te omzeilen voordat je begint. Dit is het moment om samen mét de sceptici alle bekende obstakels in kaart brengen en gezamenlijk te bekijken wanneer en hoe ze opgeruimd moeten worden. Er zijn altijd zaken die nog uitgezocht moeten worden, en dat kun je maar beter aan de specialisten zelf vragen om dat te doen. Op het eerste gezicht lijkt dat op uitstellen, maar er is volop actie: de specialisten hebben meegedacht, en zijn al bezig om te kijken hoe obstakels kunnen worden opgeruimd. De vierde overgang is daarmee een feit.

Ik heb de vier overgangen hier netjes in volgorde gezet, maar in werkelijkheid zijn allerlei iteraties mogelijk.

Ben je benieuwd hoe een zorgvuldige begeleiding van de vier overgangen in de praktijk heeft gewerkt en tot welke successen deze aanpak heeft geleid? Kom dan naar de demossessie over zelforganisatie bij ons op kantoor, bijvoorbeeld op 22 maart. 

Wil je nu leren hoe je dit zelf kunt toepassen? Klik hier.

Meer weten? Neem contact op met: charles@demonchy.nl.

Charles de Monchy

Er is een verrassend eenvoudige oplossing om overbodige bureaucratie in grote organisaties drastisch terug te dringen. Inzetbaar op bedrijfsniveau, de core business, voor IT-processen, verkoop, HR of financiën. 

Is dit het ei van Columbus voor jouw organisatie? Ben je bezig een initiatief te ontwikkelen, en je zit te puzzelen hoe je de partijen erbij betrokken krijgt, en hoe je die gesprekken gaat aanpakken? Kom dan sparren en speciale werkvormen oefenen waar je dit mee voor elkaar krijgt.

Kom naar de demo-sessies die we organiseren samen met Eugen Oetringer* en we laten je zien hoe ze dit bij een groot IT bedrijf hebben gedaan. 
 

• Vrijdagmiddag 5 oktober, 13.00-17.00
  
• Vrijdagmiddag 2 november, 13.00-17.00 
  
• Vrijdagmiddag 7 december, 13.00-17.00 
  

Deelname is gratis. Aanmelden bij charles@demonchy.nl. 

"Je kunt goed zien hoe we met 'diep luisteren' in de organisatie, te beginnen bij de koffieautomaat, de samenhang tussen uiteenlopende initiatieven kunnen verbeteren en daar veel winst mee kunnen behalen."
"Interessant dat je eerst de samenhang in beeld brengt, en niet meteen naar oplossingen gaat zoeken."
"Ik zie een methode om stap voor stap met de actoren tot creatieve oplossingen te komen die niet veel geld vergen (low effort / high impact)."
(Citaten van deelnemers van eerdere sessies)

Zie ook: Initiatieven ontwikkelen in een complexe omgeving en de website van Eugen Oetringer. 

* Eugen schreef hierover The IT strategy management process, supporting IT services through effective Knowledge Management. 

Charles de Monchy

Gisteren vroeg een vriend op een verjaardagsfeestje hoe het toch komt dat wij in Nederland zo’n potje maken van grote projecten. We speelden wat met termen als stakeholders, complexiteit en het chaos-omslagpunt, maar na een tijdje was de conclusie dat het net is als met die complexe hypotheekproducten: we besteden zaken uit die we eigenlijk niet begrijpen, en daar krijg je uiteindelijk de rekening voor gepresenteerd. Dat zag je bij de noord-zuidlijn en de grote ICT debacles bij de overheid. 
We pakken die grote trajecten dus behoorlijk verkeerd aan, we proberen zaken door te drukken en te beheersen waar dat nog niet kan en uiteindelijk chaos oplevert. Zo moet het dus niet, maar hoe dan wel?

Nieuwe samenwerkingsverbanden en oplossingen
Toen wij in de jaren ’70 op de middelbare school zaten deed de toneelclub aan vormingstoneel, waarbij de acteurs – de leerlingen – zelf het toneelstuk maakten en speelden. Dit alles onder leiding van een elegante vrouw met grijs haar die met zichtbaar plezier deze nieuwe werkvorm moeiteloos wist over te brengen. Wij puberende spelers en schrijvers – iedereen die wilde mocht meedoen - kregen hulp en vertrouwen om ons verhaal te maken, diversiteit werd gekoesterd, en toch wisten wij met haar hulp er uiteindelijk één verhaal van te maken. Ons verhaal.  En de voorstelling was geslaagd. 
Pas later realiseerde ik me hoe knap dat eigenlijk is: een toneelstuk regisseren wat nog door acteurs die zichzelf aanmelden, wordt gemaakt.  Het zijn deze regisseurs die nieuwe samenwerkingsverbanden en oplossingen doen ontstaan, het beste uit de mensen naar boven halen en aanspreken op wat wij kunnen en willen. Zij hebben geen behoefte aan dwang of zekerheden, zij kunnen werken in het onbekende in het vertrouwen dat oplossingen zich aandienen.  
Dit zijn  de regisseurs die de wereld doen verbeteren.  Daar hebben we er nog heel veel van nodig / er zijn genoeg mensen die het kunnen, ervaren wij iedere dag weer -  en we moeten deze creatieve duizendpoten ook veel meer gaan benutten.  En, beste regisseurs, wij staan in ieder geval voor jullie klaar!

Charles de Monchy

Afgelopen maandag naar een interessante lezing geweest met als wervende titel: Van verlammende bureaucratie en overweldigende complexiteit naar effectieve eenvoud, door wiskundige Eugen Oetringer van ComDyS. De zaal zat afgeladen met adviseurs, brandend van nieuwsgierigheid hoe je met wiskunde complexiteit de baas kunt worden.
Onderzoek wijst volgens Eugen uit dat excellente organisaties niet zozeer uitblinken in grote filosofische vergezichten of heel veel 'management', maar dat zij goed zijn in geen overbodige dingen doen en goed op hun omgeving reageren. OK. Wat nieuw is, is het inzicht dat veel 'management' juist leidt tot een toename van complexiteit en bureaucratie bij grote dienstverlenende bedrijven. Ook nieuw is de verrassende eenvoud van de oplossing: die excellente bedrijven gebruiken een paar gouden regels die hun club bestuurbaar houdt. Het zijn regels waar iedereen zich aan houdt, en die leidend zijn in het maken van keuzes, en dat is waar de winst zit. Eugen gaf er een paar, waarvan ik denk dat deze drie de belangsrijkste zijn:

1. De klant gaat voor: alles wat we doen is in het belang van de klant: ieder project en iedere verandering moet iets voor de klant opleveren, anders is het niet de moeite waard.
   
2. Benut de kennis van je actoren en ga dus niet van alles opnieuw onderzoeken, uitzoeken met dure adviseurs;
   
3. Eerst het wát, dan het hóe; oftewel bepaal eerst de doelen (het beleid) en laat medewerkers daarna zelf uitzoeken hoe ze die moeten bereiken (zelfsturing).
   

Laten we eens even checken of dit klopt.
Eén van de deelnemers die ik sprak na de lezing gaf een mooie anecdote: een fabriek wilde een leverstraat met veel toeleveranciers efficiënter maken. Het 'engineering' department had een vuistdikke risico-analyse gedaan, en gevonden dat ze dit voor 5 mln. Euro konden re-engineren. Dat was te duur, dus toen werd onze verteller als adviseur ingeschakeld. Hij zette vijf ervaren rotten bij elkaar, en samen bedachten ze hoe de productielijn efficiënter kon worden. Dat is uitgevoerd, probleem opgelost voor een fractie van het geld. Dat was dus regel 2: benut de kennis van de actoren.
Regel 3 wordt erg vaak met voeten getreden. Je hoeft maar te kijken naar (grote) projecten die jammerlijk mislukken, en je weet bijna zeker dat men begonnen is zonder dat er overeenstemming was over de doelen. Het Electronisch Patienten Dossier is een klassieker, maar iedereen die hier onderzoek naar doet bevestigd dat dit een basisregel is. Zie bijvoorbeeld de Algemene Rekenkamer en het onderzoek van Nico Beenker: Lead IT or Lose IT.
En dan regel 1, de klant gaat voor. Dat is wat moeilijker aan te tonen omdat het zo voor de hand ligt, maar ik doe een poging. Deze ground rule geeft richting aan verbetertrajecten, en kan voorkomen dat afdelingen onderling gaan ruzieen over wat nou belangrijk is. Het haalt de discussie weg over de middelen, en houdt iedere actie doelgericht. Dat is dus pure effiency winst, en laten we wel wezen het doel dienstverleners is niet om winst te maken, maar om tevreden klanten te hebben. Ik las zelfs laatst over een onderzoek dat bedrijven met een grote klantfocus meer winst maken dan bedrijven die dat niet doen.

So far so good.
De vraag die zich nu opwerpt is natuurlijk: en hoe gaan we die regeltjes nu zodanig doorzetten dat in ons bedrijf alle overbodige bureaucratie verdwijnt, alle verbeterprojecten inderdaad opleveren wat we er van verwachten en we ons soepeltjes kunnen aanpassen aan de omstandigheden?Wel, daar hebben wij wel een paar goede tools voor, en ik ben heel benieuwd naar de tools die Eugen Oetringer van ComDyS daarvoor heeft, want die heeft hij nog niet laten zien. In ieder geval wel alvast bedankt voor een inspirerende lezing!

Charles de Monchy

De Eerste Kamer heeft uiteindelijk het Landelijk Elektronisch Patienten Dossier (LEPD) uit haar lijden verlost. In de retrospectieven in de pers is veel aandacht voor wat er allemaal mis ging.  Iedereen is het er over eens dat de doelen van het LEPD onduidelijk waren. Volgens mij heeft dit project nooit een doelstelling gehad, en dat had grote gevolgen.

Geen gezamenlijke afspraken
Een doelstelling betekent voor mij: een afspraak die betrokken partijen gezamenlijk hebben gemaakt over een doel. Dat is dus iets anders dan een argument dat je kunt gebruiken om politici te overtuigen, of een doel dat één van de partijen voor ogen heeft. En dat is voor dit project niet gebeurd. Toen de partijen 14 jaar na de start van het initiatief voor het eerst (!) officieel bij elkaar zaten om de situatie te bespreken zei men dit: "De noodzaak van landelijke afspraken over algemene standaarden voor de registratie van medische gegevens wordt breed onderschreven. Standaardisering (eenheid van taal) is noodzakelijk voor een goede communicatie tussen zorgverleners". Hierbij kunnen echter de volgende kanttekeningen worden geplaatst. Vooralsnog is het onduidelijk om welke medische gegevens het gaat. Daarover moeten ook nog landelijke afspraken worden gemaakt. Deze onduidelijkheid bemoeilijkt de discussie: waar hebben we het nu precies over? Hier doorheen speelt een discussie over het precieze doel van het landelijk EPD. Over het belang van uitwisseling van medicatiegegevens lijkt iedereen het eens. Habets (Landelijke Huisartsen Vereniging LHV) vraagt zich echter af of het landelijk EPD vooral nodig is voor acute noodsituaties of voor ondersteuning van de reguliere zorg. Volgens hem heeft de zorgsector vooral behoefte aan uitwisseling van radiologische beelden en laboratoriumgegevens, maar daarin wordt nu niet voorzien. (Bron: Expertmeeting EPD: opbrengst en vragen: notitie  Rathenau Instituut voor de Eerste Kamercommissie VWS/JG, 18 januari 2010). In hetzelfde stuk leggen de artsen ook uit dat medische gegevens in een dossier niet zomaar door anderen juist geïnterpreteerd kunnen worden, dus het kan ook een bron van fouten worden. En zo gaat het pagina's lang door, er blijft geen spaan heel van de logica waarop het EPD is gebaseerd. Vervolgens gaat ieder zijns weegs, en gebeurt er verder niets meer met al deze nuttige constateringen.

Zo had het kunnen gaan
Laten we nu eens een gedachtenexperiment doen, en de tijd een jaar of 12 terug zetten. Ik herinner me dat ik in die tijd een interview op tv zag met Sweder van Wijnbergen, die destijds als ondernemer bezig was het LEPD te promoten. Hij zei uit de grond van zijn hart dat hij niet begreep waarom we zo'n systeem niet allang hadden, omdat we met een goede uitwisseling van patientgegevens zomaar 19.000 ziekenhuisopnames per jaar zouden voorkomen. Als het Rathenau Instituut TOEN- in 1998- dat gesprek had georganiseerd, waren de ambtenaren en politici snel uit deze droom geholpen. Die ziekenhuisopnames betreffen bejaarde veelslikkers, en medicijnmisbruik dring je terug door gericht toezicht in de bejaardenzorg en de invoering van checklists bij de voorschrijvers. Een LEPD heb je daarvoor niet nodig. Dat weten we nu, omdat het inmiddels al gedaan is, maar dat wisten de mensen uit de praktijk toen ook. Maar goed, ook al gaat een LEPD de gezondheidszorg niet spectaculair verbeteren, er blijven genoeg  redenen over om er toch mee door te gaan, mits de kosten binnen de perken blijven. Ik denk dat de experts daar best uit waren gekomen. Ik denk zelfs dat de sector een deel had meebetaald,  omdat artsen en apothekers juist toen begonnen met investeren in regionale EPD's. We denken dus nog even door, en ik stel me zo voor dat men ná zo'n expertmeeting in werkgroepen  oplossingen was gaan bedenken voor alle obstakels van de lijst. Ook de ontwikkelaars van de regionale EPD hebben de koppen bij elkaar gestoken. Een paar maanden later komen ze weer bij elkaar, en tot ieders verrassing blijkt dat de obstakels eigenlijk best op te lossen zijn. Oók die over de privacy. Er komt nog geen landelijk schakelpunt, dat vindt men te duur. Een jaar later worden de eerste regionale systemen aan elkaar gekoppeld. Weer twee jaar later is 40% van de artsen aangesloten. Het is dan 2001, en het hele traject heeft tot dan toe een paar miljoen gulden gekost.

Ja, zo had het best kunnen gaan als iemand die bijeenkomsten had georganiseerd. O ja, en ik voorspel dat een LEPD er op den duur heus wel komt, als het wat handiger wordt aangepakt.

Charles de Monchy